Tras ocho años y una millonaria inversión con "ingeniería financiera", se puso en marcha Calisa 2 en Racedo - Dos Florines

Después de ocho años de construcción y puesta a punto, una inversión superior a los 45 millones de dólares que requirió una sofisticada “ingeniería financiera” y unos 3.100 días transcurridos desde el inicio del proyecto, Calisa (Complejo Alimentario SA) puso en funcionamiento su segunda planta avícola en General Racedo.

El nuevo establecimiento, denominado Calisa 2, representa un salto en la capacidad productiva de la empresa perteneciente al Grupo Motta, referente de la avicultura entrerriana, y abre una nueva etapa para una compañía que nació en 1998 y que tiene a la diversificación de productos y mercados como uno de sus pilares estratégicos. La puesta en marcha tuvo un componente especialmente simbólico para la familia.

Augusto Motta, presidente y CEO de Calisa, encabezó un acto interno para trabajadores, profesionales y familiares de la empresa, en el que realizó el tradicional corte de cintas que dejó formalmente en funcionamiento la nueva planta de faena. Lo acompañaron su padre, Héctor Motta, alma máter de la compañía y uno de los principales referentes de la avicultura argentina; su hermana Helen Motta, su esposa, sus hijos y trabajadores que fueron parte del largo proceso de construcción y puesta a punto.

Calisa llega a esta instancia con 670 trabajadores y con una estructura productiva que fue adaptándose durante los años de ejecución del proyecto. En los últimos tres meses incorporó 60 personas y, desde marzo de 2018, incrementó en 42% su dotación de personal. La nueva planta no sólo suma capacidad de faena: también demandó inversiones complementarias, desde la repotenciación de la planta de subproductos hasta una planta de efluentes con mirada sustentable y la incorporación de profesionales.

El proyecto comenzó el 8 de marzo de 2018, cuando el escenario económico, político y productivo era muy diferente al actual. En el camino atravesó cambios de gobierno, modificaciones en las condiciones de financiamiento, la pandemia y los episodios de influenza aviar que afectaron particularmente al comercio exterior. Para Motta, que contabilizó cada jornada, hubo momentos en los que la continuidad de la inversión estuvo en duda.

“Es imposible no mirar hacia atrás y ver estos ocho años y medio que pasaron, estos 3.100 días hasta la puesta en marcha”, resumió en diálogo con DOS FLORINES. La apuesta, sin embargo, fue concebida desde el comienzo como un proyecto de largo plazo. Calisa 2 fue diseñada con un potencial de escalamiento que permitirá cuadruplicar la producción actual, aunque alcanzar ese nivel requerirá nuevas inversiones y dependerá de la evolución de la economía y de los mercados.

“Llegar a cuadriplicar la producción implica otras inversiones que están planificadas del 2027 al 2030”, explicó. El horizonte que maneja la compañía ubica ese potencial productivo hacia 2030 o 2032. Hasta ahora, Calisa contaba con una capacidad de faena de alrededor de 2.000.000 de aves mensuales. Con el primer paso de la nueva planta, esa capacidad se incrementa en un 35%.

La organización productiva también cambia: Calisa 1 queda destinada exclusivamente a la faena de gallinas y otras carnes derivadas de aves, como reproductoras, mientras que Calisa 2 se concentra en la faena de pollos destinados tanto al mercado interno como a la exportación. La meta de crecimiento es escalonada.

“Nos faltan algunas inversiones para lograr ese 400%“, aclaró, reveló que el proyecto se adaptó a las necesidades del sector y el contexto: “Cuando comienza el proyecto de Calisa 2, estaba pensado para ampliar capacidades y tratar de escalar con mayor volumen en los mercados internos y trascender en lo internacional.

Pero era una apuesta industrial de largo plazo, donde teníamos en cuenta el impacto que generamos en la región, la incorporación de tecnología, y preparar a Calisa para una nueva etapa de crecimiento y competitividad”. El tiempo transcurrido permite dimensionar la magnitud del desafío y la capacidad de las empresas argentinas de sortear vicisitudes. “Arrancamos con Macri, seguimos con el gobierno de Fernández y Massa, y terminamos los últimos tres años con el gobierno actual de Milei.

Cambió la música, cambiamos el paso”, graficó Motta. En ese sentido, reconoció que hubo momentos de incertidumbre que obligaron a preguntarse si valía la pena seguir adelante: “El mercado cambió y la política económica, también“, recordó, y explicó que a esa complejidad se sumaron la pandemia y los episodios de influenza aviar que impactaron sobre la actividad avícola y, especialmente, sobre el comercio internacional. Ahora, con la planta en funcionamiento, la mirada de la conducción cambia de perspectiva.

“Hacia adelante lo miramos con gran alegría, con gran satisfacción, sabiendo que tenemos un desafío. Terminamos el proyecto y pasamos a concretarlo. Es una realidad. Ahora hay que hacerlo funcionar. Ese es el gran desafío que hay por delante”, sostuvo.

La inversión superó los 45 millones de dólares y fue financiada mediante una combinación de asistencia bancaria, reestructuración de créditos, recursos generados por la propia empresa y reinversión de utilidades, en adaptación a los constantes cambios que impone la Argentina.

En ese contexto, Motta definió ese proceso como una “ingeniería financiera” y la ubica como uno de los componentes centrales: “Realmente hemos aplicado ingeniería y ha sido tal vez uno de los componentes más importantes que hemos tenido que trabajar”, afirmó. Al respecto, se explayó: “Una parte muy importante la hemos apalancado con tres o cuatro instituciones bancarias privadas, con asistencia financiera y una reestructuración de muchos créditos que cambiaron tasas y plazos”.

Y añadió: “En una época teníamos tasas superiores al 60 o 70%, que hubo que recalcularla. Cuando llegó la posibilidad, se reestructuró alguna deuda y bajar tasas. Después se pagó con recursos propios de la rentabilidad que daba la empresa”. En relación este punto, reflexionó que “fue clave el aporte de los socios de no retirar utilidades“.

“Durante estos años hemos acordado también con los bancos, por una cuestión de reciprocidad, no hacer retiros de utilidades en función de cumplir con los compromisos financieros que teníamos y por el otro lado tratar de que el peso que quedaba aportarlo a lo que era la concreción del proyecto”, relató. Para el industrial avícola, “mantener la salud financiera” fue determinante porque es “lo que nos mantiene y permite estar vivos”.

Fue todo un desafío intentar en todo momento mantener la sostenibilidad de la empresa y la salud financiera. De lo contrario, no hubiese habido proyecto posible”, manifestó. Uno de los principales impactos que sufrió el proyecto fue la gripe aviar, en especial por el cierre de las exportaciones a China, cuyo mercado todavía no fue rehabilitado.

“El cierre de China fue un dolor y generó un impacto económico y financiero porque ellos llevaban la garra de pollo, que es un mercado muy exclusivo y que era el producto mejor valorado de nuestra oferta. Eso nos significó un quiebre en el cash flow de nuestro proyecto, que impactó en unos 5 a 7 millones de dólares de caída de ventas anuales”. La situación obligó a profundizar su estrategia, pero sin perder de viste que el escenario global también se transformó.

“Uno de los pilares es la diversificación de productos y diversificación de mercados. Desde que comenzó Calisa, en 2001-2002 hicimos la primera exportación y siempre lo tuvimos en nuestro ADN. Lo que tuvimos que hacer es una reestructuración de destinos, pero lo veníamos activando antes”, indicó. La empresa trabaja actualmente con 31 mercados habilitados para exportación, de los cuales 19 se encuentran activos y otros dos están en proceso de activación.

De ese abanico, África es el principal mercado, con una marca impuesta que deberán cuidar. Además, ante el crecimiento que imprimirá la nueva planta, miran también a Medio Oriente y otros países como Canadá, los del Mercosur, Chile y México. En cuanto a China, dijo que hoy es “un mercado súper atractivo, pero se ha puesto también en una carrera productiva, de autoproducción, y están haciendo un pie en la exportación”.

Por otra parte, el empresario avícola explicó que la estrategia comercial se apoya en un equilibrio entre mercado interno y exportaciones. Históricamente, la compañía trabaja con una relación que ronda el 60-40%, según las condiciones de cada mercado. “Nos permitimos ese hándicap de poder jugar con ese 20% para un lado o para el otro. Vamos variando la balanza”, explicó Motta.

Actualmente, el mercado interno mantiene una demanda sostenida y la puesta en marcha de Calisa 2 encontró a la compañía con pedidos pendientes de abastecer. Antiguos clientes y distribuidores volvieron a consultar y crecen otros jugadores, entre ellos Arcos Dorados y cadenas como YPF. “Hay toda una demanda insatisfecha, con lo cual con el despertar de Calisa 2 nuestros teléfonos están al rojo”, afirmó.

“Esa demanda tenemos que canalizarla ahora, siempre mirando la rentabilidad un poco y el tener el posicionamiento de marca, que también nos interesa en el mercado interno, sin dejar de desatender los mercados externos”, sostuvo. La ampliación de la capacidad de faena tiene un efecto que excede los límites físicos de la planta y refiere al potencial de la cadena. La inversión en Calisa 2 tuvo y tiene su impacto en granjas, alimento balanceado, logística, servicios profesionales y empleo.

La película completa del proyecto los llevó a contar con 670 trabajadores, incluso con una proyección de seguir sumando nuevo personal, en especial de profesionales que agregan valor. Explicó, asimismo, que la empresa tuvo que adecuar distintos eslabones de su estructura. Entre ellos estuvo la repotenciación de Byprot, con incorporación de ingenieros, y la puesta en marcha de la planta de efluentes.

“La sostenibilidad ambiental que es fundamental, para la exportación, por el impacto que generamos en la sociedad y porque queríamos tener una planta que esté dentro de los parámetros de la nueva ley de gestión ambiental”, describió. —Luego de haber atravesado tantos procesos y cambios, ¿ratifica que la decisión de seguir adelante con el proyecto fue correcta, en un país donde la coyuntura quita esa mirada de largo plazo que tantas veces insiste tu padre, Héctor Motta? —Es una elección de seguir creyendo.

Elegir creer está muy ligado al trasfondo de lo que uno quiere como empresario, que no trascienda tu nombre, sino tu obra. Para una empresa de 60 años, pensar hacia adelante en las generaciones que vienen me da fuerza. En el medio hicimos muchas ingenierías. Tal vez la ingeniería financiera fue la más importante. La matemática me permitió tomar la decisión de seguir avanzando. Si me hubiesen dado mal los números, te puedo asegurar que no hubiésemos tomado la decisión de seguir.

Desde el otro punto de vista personal, desde Calisa y Grupo Motta tenemos una mirada hacia el futuro, intentando que Entre Ríos sea mejor; potenciar la zona, que Argentina se posicione como un país serio, productor, exportador, con valor agregado. Detrás de esa visión está el hecho de que quiera seguir apostando para que nuestras empresas, el entorno económico y social mejoren. No nos podemos escindir de lo que pasa en el país ni en la provincia.